企业要想谋求更大的发展空间,制定详细的战略部署规划,才能开展后续的系统构建过程,为制造企业提供物流战略的主要内容和表现形式及规划方案。面对一个发展成行业的大型制造企业,如何让企业的经营能力、供应链运作能力、生产运营能力成为行业标杆?物流的改造和提升是义乌到晋江物流专线始终坚持的举措芝一,只有通过数十数年的持续优化,才能使企业制造工厂内部物流基础、物流布局、流线化、配送、自动化、准时化、物流信息化等达到具有较高的水平。因此,为企业寻求供应链、物流的更高突破,制定了新的物流“五年计划”。

一、通过对工厂进行全盘的物流评审和诊断,结合对客户需求的调研和分析,认为工厂物流的瓶颈主要体现在入厂物流环节。工厂和供应商之间在物流标准化、物流计划协同、物流资源利用、物流应急机制、物流信息化打通、物流过程监控等方面还存在较大的差距,“管理没有出厂门”,导致入厂物流对生产安定化的支持度偏低。为此,为门制定了以入厂物流为切入点,建立新的物流运作与管理体系,打造策略协同、互联互通、快速响应的物流体系的新物流发展战略。与现有工厂物流现状相比至少要有三个方面的突破:

1、走出厂门,与供应商进行更深、更广的协同,包括对供应商生产、物流等方面能力的辅导;

2、以高效交付为导向,其价值主线是通过供应端能力的提升以更好地响应客户需求;

3、将互联互通写入了战略,并落实到建设互联互通的流程和信息网络的行动上。

二、为工厂定义“两条脉络、三种模式、四个特征”的发展策略。两条脉络是指要紧扼信息流和实物流两条逻辑链条,既要实现各自拉通,又要实现信息流和实物流同步,由此颖领该工厂的物流规划、流程优化和系统升级;三种模式是采用供方直送、循环取货和中心集货相结合的入厂物流模式,重点关注入厂物流环节的流量、车辆、人员、仓库、设施等资源的不断整合;四个特征是指在改造过程中需要时刻把握的基本原则,对于不同供应商、不同物料采取差异化的策略,致力于通过物流计划实现与各部门、供应商之间的协同联动,强调对物流过程的全程监控和可视,强调实时化的管理和快速响应,并在规划改造过程中始终定位于未来的数字化、智能化迭代路线,明确“一次规划,分步实施”的实施路径。

三、定性工厂五大能力支撑,可升华为战略举措,要实现战略必须要去长期坚持、聚焦投入的地方。主旨鲜明的提出以五大能力建设为抓手:物流计划、标准化、规模化整合、应急机制和系统建设,这是整个物流改造过程中必须建立的能力,通过这些能力才能支撑战略和策略的实现。

四‘在战略中明确物流规划和运营的重点导向:

1、通过生产均衡化和供应集约化来实现物流的均衡化,平衡生产的稳定性和经济性。在没有系统规划之前,生产计划和采购计划没有考虑物流的需求,往往存在各时段、各供应商、各线路、各车间、各线体的物流波动大,波动是造成忙闲不均、效率损失的主要原因,因为物流能力要确保满足需求,就需要更多的资源匹配和能力配置以应对坠大需求,但因此导致各项资源的利用率只有百分之五十左右。因此,在规划的过程中就需要考虑系统的均衡性,比如产品和产线、车间的匹配关系应相对固定,供应商和供应物料的种类、数量应相对固定,物流线路和车间应具有一定的匹配关系等。当然,一切都是在基于需求拉动的前提下,综合分析所做出的相对较优的逻辑规划,而因为实际需求变动导致的波动,需要通过畅通的信息机制、灵活的计划变更、快速的响应机制等来进行补充。

2、通过系统的物流规划来提升整个物流资源的利用率。在未规划之前,供应商投入的为工厂服务的司机、跟车人员、驻厂人员等数量庞大,这些人员散落在各个环节,基本无法进行有效的管控,容易造成巨大的安全隐患和浪费,产生人员的利用率低的问题,比如某供应商在工厂安排驻扎五名服务人员,当该供应商有到货时,驻扎人员就有活干,但没有到货时,驻扎人员呈闲置状态,再比如跟车人员,每天跟着车辆在供应商和企业之间来回奔波、卸货时候的等待,但等待的这些时间并没有产生任何价值。不光是供应商的人员,即使是厂内的人员、卸货场地、仓库、器具、装卸货设施,厂外的送货车辆等,都有过缺少整合规划,利用率得不到保障的现象和导致工厂综合运营成本很高的问题。无论这些成本由供应商承担还是企业自己承担,都会反应在原材料的采购价格和产品的成本上。而通过建立对晋江到台州物流专线的物流组织(可以是真正的第三方物流公司,也可以是其他形式的公司,比如和供应商合作成立物流公司),实行对众多供应商和工厂的物流业务进行统一规划、统一运作和统一管理,会收到极大的整合收益。

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